İş Dünyası

Örgüt kültürü ve değişim

Değişim girişimlerinin başarısız olmasının nedenlerinden bazılarını daha iyi anlamak için, genellikle büyük kurumsal değişim girişimlerini başlatan liderlerin kültürleri ile çalışanlar arasındaki farkları anlamak önemlidir.

CEO ve/veya birkaç üst düzey yönetici, kuruluşun kısa ve uzun vadeli finansal başarısından sorumludur. “Yönetici zihniyeti, organizasyonun sağlığını koruma ihtiyacı etrafında inşa edilmiştir” ve “organizasyonlarının finansal hayatta kalmasını ve büyümesini sağlama ve yönetme ihtiyacından kaçamazlar” (Schein, 1996, s. 15). Ayrıca, büyük hiyerarşik organizasyonların tepesindeki konumlarından dolayı liderler uzaktan liderlik ederler. İnsanları yöneten yöneticileri yöneten yöneticileri yönettikleri için, onların örgüte kültürel bakışı, örgütün operasyonel düzeyinden farklıdır. Bu nedenle, genellikle insanları kuruluştaki birçok kaynaktan ve sistemden sadece biri olarak görürler. “Örgüt çok büyük olduğu için kişisel olmayan ve soyut hale gelir ve bu nedenle kurallar, rutinler (sistemler) ve ritüeller (“makine bürokrasisi”) tarafından yönetilmelidir” (Schein, 1996, s. 15).

Bu nedenle, üst düzey yöneticiler, organizasyonu kişisel olmayan büyük bir makine olarak görme eğilimindedir. Motivasyonları genellikle şirketin mali durumunu ve şirketin hiyerarşik organizasyonundaki kişisel statülerini iyileştirmek için bu makinenin verimliliğini artırmaktır. Değişim çabalarına bu perspektiften bakan bir lider, değişimi yönetilebilir ve kontrol edilebilir bir süreç olarak görerek, süreci yukarıdan aşağıya yönetmeye yönelik doğal bir eğilime sahiptir. Bununla birlikte, değişim liderleri, organizasyonun operasyonel seviyesindekilerin kültürel odaklarının kendilerininkinden çok farklı olduğunu ve kabul edilmezse, değişimin başarılı olmasını sağlayabilecek ve çoğu zaman engelleyebilecek bir direnişe yol açabileceğini anlamaktan fayda sağlayacaktır. çabalar. Kültürel yönelimleri “insan etkileşimine dayalıdır” ve organizasyondaki diğer yönetim düzeylerinden daha çok “yüksek düzeyde iletişim, güven ve işbirliğine” güvenirler (Schein, 1996, s. 13).

Değişim çabalarının önündeki en büyük engel, çalışanların değişim çabalarını yöneticinin sistemik bakış açısına göre değil, doğrudan onlar için ne anlama geldiğine göre yorumlamalarıdır. Değişim tehlikesi altındalar mı? Değişiklikler nedeniyle daha çok çalışmak zorunda kalacaklar mı? Değişiklikler maaşlarını etkiler mi? Değişikliğin ödülü buna değecek mi? Müşterilerle ilişkileri değişecek mi? Bu değişiklik, çalışanın şirketle benimsediği temel ilişkiyi değiştiriyor mu? Bir şirket, değişimi çalışanlarına iletme konusunda harika bir iş çıkarmış olsa ve herkes değişimin farkında olsa bile, bu sorular cevaplanana kadar çalışanlar değişime direnecektir. “Büyük bir değişim programı bağlamında, bir yöneticinin astlarıyla olan ilişkisinin bu yönüne duyarlılığı, yeni hedeflere ve performans standartlarına bağlılık elde etmek için kritik öneme sahiptir” (Strebel, 1996, s. 88).

Strebel, bu ilişkiyi işçi ile kuruluş arasında var olan temel sözleşmelerden biri olarak tanımlar. “Çatışmalar ortaya çıktığında ve iletişim bozulduğunda” ve “liderliğe duyulan güvenin geri kazanılması en zor olduğu durumlarda”, genellikle kişisel sözleşmenin en çok baltalanan yönü, değişimin başlatılmasıdır. . Liderler, değişim çabası başlamadan önce bile çalışanlarla bir güven anlaşmasına girmediyse, değişim sözü başladıktan sonra bunu oluşturmak zordur.

Bu farklı kültürel bakış açısı ve önceki değişim çabalarından kaynaklanan olumsuz deneyimler, pek çok değişim çabasına karşı direnişin başlıca nedenleridir. Strebel, “kıdemli yöneticilerin, bu boşluğun astlarıyla olan ilişkileri ve değişimi kabullenmek için gereken çaba üzerindeki etkisini sürekli olarak hafife aldıklarına” işaret eder (Strebel, 1996, s. 86). Liderler bu boşlukları hafife aldıkları için, pek çok değişim çabası hiçbir zaman tam anlamıyla başarılı olamayacak.

Paylaş:

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d blogcu bunu beğendi: