İş Dünyası

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Organizasyonel Etkinlik

1. Giriş

Örgütsel etkililik, örgütün hızla değişen taleplerini karşılamak için doğru zamanda doğru kişilerin doğru rollerde bulunmasına bağlıdır. Doğru insanlar, İnsan Kaynakları (İK) rolünü oynayarak elde edilebilir. Aşağıda, bir mimarlık firmasının İK departmanı örneğini kullanarak bir organizasyonun İK fonksiyonunun nasıl değerlendirileceğinin bir diyagramı ve açıklaması yer almaktadır. Bratton, J. & Gold, J. (2003), tarafından tanımlanan İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY),

“İnsanların yeteneklerinden yararlanmanın, farklı bir dizi entegre istihdam politikaları, programları ve uygulamaları yoluyla sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için kritik olduğunu vurgulayan çalışma ilişkileri yönetimine stratejik bir yaklaşım.”

Bu tanımdan, insan kaynakları yönetiminin sadece işe alma, ödeme ve işten çıkarma ile ilgilenmemesi gerektiğini, aynı zamanda organizasyonun insan kaynaklarından daha stratejik bir düzeyde en iyi şekilde yararlanması gerektiğini görebiliriz. Ulrich, D. ve Brocklebank, W. (2005), İKY’nin bir organizasyonda ne yaptığını tanımlamak için çalışan savunucusu, insan sermayesi geliştiricisi, işlevsel uzman, stratejik ortak ve İK yöneticisi vb. gibi İKY’nin bazı rollerini özetlemiştir. NS.

Bir organizasyonun iş yöneliminin önemli bir yönü ve yüksek düzeyde yetkinlik ve rekabet gücüne ulaşma yönündeki yönü, büyük ölçüde, şirketin misyon ve vizyonuna uygun olarak kârlılık, kalite ve diğer hedeflere ulaşılmasına etkin bir şekilde katkıda bulunmak için insan kaynakları yönetimi uygulamalarına bağlı olacaktır.

Personel, eğitim, ücretlendirme ve performans yönetimi, insan kaynakları uygulamasında, bir organizasyonun paydaş ihtiyaçlarını karşılamadaki rolünü tanımlayan genel olarak önemli araçlardır. Kuruluşun paydaşları, öncelikle yatırımlarından kâr elde etmek isteyen hissedarlardan, yüksek kaliteli ürün veya hizmetlere yönelik istek ve arzuları karşılanan müşterilerden, kuruluştaki çalışmalarının makul ücret ve ödül sistemleriyle ilgi çekici olmasını isteyen çalışanlardan ve ve son olarak, şirketin çevre sorunlarıyla ilgili faaliyetlere ve projelere katkıda bulunmasını ve katılmasını isteyen bir topluluk. Kuruluş, uygulamasının temel ilkelerini oluşturan insan kaynakları yönetimi için genel kural ve prosedürlere uymalıdır. Alt kademe çalışanlar ve yönetim arasında, iletişim aksaklıklarının düzeltilmesinde ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin geliştirilmesinde gerekli görülebilecek çeşitli konularda yardımcı olmak için ekip çalışması oluşturmak ve sürdürmek gereklidir. Yönetim, insanları geliştirmek ve olumlu ve destekleyici bir çalışma ortamı yaratmak için iyi bir kurumsal kültürü vurgulamalıdır.

Tasdik (OO), rasyonel ve sistematik bir insan kaynakları yönetimi sürecinin önemli bileşenlerinden biridir. Performans değerlendirmesinden elde edilen bilgiler, yeni çalışanların işe alınması ve seçilmesi, mevcut personelin eğitilmesi ve geliştirilmesi ve işlerinin yeterli ve uygun ücretlendirilmesi yoluyla kaliteli bir işgücünün motive edilmesi ve sürdürülmesi için temel sağlar. Sağlam bir performans değerlendirme sistemi olmadan, insan kaynakları yönetim sistemi çöker ve bunun sonucunda şirketin elindeki değerli insan varlıkları boşa gider.

Performans değerlendirmenin iki ana amacı vardır: değerlendirici ve gelişimsel. Değerlendirmenin amacı, insanları istihdam durumları hakkında bilgilendirmektir. Toplanan performans verileri genellikle yüksek performansı ödüllendirmek ve düşük performansı cezalandırmak için kullanılır. Geliştirmenin amacı, belirli bir görevi yerine getiren çalışanlar arasındaki sorunları belirlemektir. Toplanan performans verileri, gerekli beceri eğitimini veya mesleki gelişimi sağlamak için kullanılır.

  1. Olumlu Eylem, azınlık gruplarının birçok üyesinin eğitim ve istihdamda eşit fırsatlar yaratmasına yardımcı oldu. Yıllardır ayrımcılığa uğrayan bu azınlıkların hak ettikleri eşit fırsatlara sahip olmalarına kim karşı çıkabilir? Sorun, olumlu eylemin, karışık duygular yaratan ırksal tercihleri ​​ve kotaları teşvik etmesidir. Bir zamanlar, pozitif ayrımcılık taraftarları şimdi “ters ayrımcılık” çağrısı yapıyor. Olumlu eylem için daha güçlü destek istiyorsak, ayrıcalıklı muameleden kurtulmamız gerekiyor.

Olumlu eylem çerçevesi, On Üçüncü Değişikliğin onaylanmasıyla başladı. Değişiklik, gösterildiği gibi köleliği ve herhangi bir zorla çalıştırmayı kaldırdı, tüm Güney Afrikalılar için eşit fırsatlar için bir çağrıydı.

Entegre bir İK stratejisi, kuruluşun genel stratejik hedeflerine ulaşılmasında hayati bir rol oynar ve İK departmanının kuruluşun hareket ettiği yönü tam olarak anladığını ve desteklediğini gösterir. Kapsamlı bir İK stratejisi, pazarlama, finans, operasyonlar ve teknoloji departmanları tarafından izlenen diğer belirli stratejik hedefleri de destekleyecektir.

Özünde, İK stratejisi, kuruluşun orta ve uzun vadede başarmayı umduğu şeyin “insan faktörünü” yakalamayı amaçlamalı ve aşağıdakileri sağlamalıdır:

o doğru insanlara sahip

o doğru beceri kombinasyonuna sahip

o Çalışanların doğru tutum ve davranışlar sergilemesi ve

o çalışanlar doğru gelişiyor.

Bazen olduğu gibi, organizasyonun stratejileri ve planları insan kaynaklarının katılımı olmadan geliştirildiyse, personel yönetimi stratejisinin mantığı, basit bir şekilde değil, planlarda gömülü olan gizli insan faktörlerini belirlemekten oluşabilir. açık “halk” içeriğinin genelleştirilmesi.

Bir İK stratejisi, aşağıdaki durumlarda bir kuruluşa değer katacaktır:

o daha önce tam olarak tanımlanmamış olan diğer plan ve stratejilerin uygulanmasının altında yatan bazı genel temaları daha açık bir şekilde ifade eder; ve

o Çalışanlarının motive olması, kararlı olması ve etkili olması için herhangi bir kuruluş veya işletme tarafından çözülmesi gereken temel sorunları tanımlar.

Bu alanlardan ilki, daha önce açıkça tanımlanmayan ortak temaları ve sonuçları belirlemek ve vurgulamak için mevcut veya ortaya çıkan plan ve stratejilerin incelenmesini gerektirecektir.

İkinci alan, bu plan ve stratejilerden hangisinin o kadar temel olduğunu belirlemek olmalıdır ki, kuruluşun herhangi bir hedefine ulaşmasından önce bunların uygulanması için net planlar olmalıdır. Büyük olasılıkla şunları içerecekler:

o işgücü planlama sorunları

o halefiyet planlaması

o personel becerilerinin geliştirilmesi için planlar

o istihdam planları

o siyahları güçlendirme girişimleri

o motivasyon ve adil muamele konuları

o insanları işe almak, elde tutmak ve motive etmek için tasarlanmış ücret seviyeleri

o Tutarlılık ve potansiyel ücret eşitsizliği sağlamak için kuruluş genelinde ödeme ve puanlama yaklaşımlarını koordine edin.

o Adil olduğu görülen ve katkı için yeterli ödül sağlayan bir derecelendirme ve ücretlendirme sistemi

o işe alım, elde tutma, personel motivasyonu vb. etkileyen daha geniş istihdam sorunları.

çalışanları da dahil olmak üzere organizasyonun tüm sektörlerinin ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmış tek tip bir performans yönetimi yapısı.

o çalışanlara işverenlerde ve istihdam modellerinde giderek daha sık görülen değişikliklerle başa çıkabilmeleri için “iş fırsatları” sağlamak amacıyla bir kuruluş içindeki gelişime bakan bir kariyer geliştirme çerçevesi.

o insan gelişimi konularının sistematik olarak ele alınmasını sağlayacak bir politika ve çerçeve: yetkinlik çerçevesi, kendi kendine öğrenme, vb.

İK stratejisi, İK konularının dikkatli bir şekilde planlanmasının organizasyonun daha geniş stratejik ve operasyonel hedeflerine ulaşmasını büyük ölçüde kolaylaştıracağını göstermelidir.

Ek olarak, bir insan kaynakları stratejisi, diğer tüm planlarda kuruluşun, kuruluş üzerinde büyük etkisi olabilecek daha geniş çevredeki değişiklikleri hesaba katmasını ve planlamasını sağlayarak değer katabilir, örneğin:

o bir bütün olarak işgücü piyasasındaki değişiklikler – demografik düzey veya ücret düzeyi

o gelecekteki istihdam modellerini etkileyecek kültürel değişiklikler

o çalışanlarla ilişkilerde iklim değişikliği

o istihdamla ilgili yasal çerçevedeki değişiklikler

o Yeni esnek çalışma yöntemleri gibi diğer kuruluşlarda geliştirilen İK ve işe alım uygulamaları.

Bir insan stratejisi geliştirmek için vakayı sunmak için doğru fırsatı bulmak, inisiyatif için desteğin güvence altına alınması ve kuruluşun değerinin tanınması açısından kritik öneme sahiptir.

Önerilen stratejinin güçlü pratik yanlılığı, örneğin iyi yönetim uygulamalarına odaklanma gibi fikrin tanınmasına yardımcı olabilir. Herhangi bir yeni stratejiye “erken veya hızlı kazançlar” eklemek de önemlidir.

Diğer fırsatlar, bir İK stratejisinin geliştirilmesini teşvik etmek için ideal zamanlar olabilir:

Büyük bir yeni dahili girişim, yeniden yapılandırma, kurumsal satın alma, ortak girişim veya birleşme gibi eşlik eden bir yetenek stratejisini ilerletmek için uygun bir fırsat sağlayabilir.

Dışarıdan oluşturulan yeni bir girişim, benzer şekilde yeni bir yetenek stratejisi için elverişli bir ortam yaratabilir – örneğin, siyahları ekonomik olarak güçlendirme girişimi.

o Bazı durumlarda, son zamanlardaki grevler veya bir iklim çalışmasında ifade edilen çalışan şikayetleri gibi olumsuz haberler bile “iyi zaman” olabilir.

Paylaş:

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d blogcu bunu beğendi: